编者注：Greg Gerstenhaber 是贝恩公司驻达拉斯的合伙人，负责领导该公司的美洲供应链管理小组。Peter Guarraia 是驻芝加哥的合伙人，也是贝恩公司全球供应链管理小组的负责人。
当一家美国工业零部件制造商的财务业绩远低于股东的预期时，新任供应链主管想出了将供应链作为解决方案一部分的方法。
该公司在努力控制成本的同时，仍要履行与客户签订的多年期合同的承诺。它与数千家供应商有业务往来，尽管只有少数几家供应商占据了绝大部分的支出。将新工作授予供应商的决策分散在各个产品线之间，削弱了公司的规模优势。
在领导团队的支持下，新任供应链主管迅速采取行动。公司缩减了每条产品线 阿尔巴尼亚电子邮件列表 选择的供应商数量，以建立少量战略关系。这一举措减少了管理大量小型供应商的开销。领导团队汇总了各产品线的支出，采购量增加立即节省了直接成本。该团队整合了以前各自为政的职能部门（采购、质量、物流等），以便紧密合作，并为所服务的每条产品线提供单一联系人。
通过这些措施，公司在两年内将供应基地的年净生产率提高了两倍——从接近零提高到高于通货膨胀率约 3%——并将间接采购成本降低了 12%。商业项目受益于单点问责制，现在将供应链功能视为真正的业务合作伙伴。与此同时，投资者也通过稳步上涨的股价回报了该公司。
许多公司都希望取得类似的进展，采用独立的、有时被动的支持功能集合，并使供应链成为业务部门的密切合作伙伴。在最佳情况下，供应链可以成为真正的竞争武器，产生多种有益的结果。这些包括对利润贡献最大的客户群体的高满意度、快速适应外部事件的能力、供应链资产的高资本回报率以及持续的生产力改进，从而能够将资金重新投资于业务。
寻找价值
为了确定价值创造机会所在，我们看到领先的公司对供应链使用了三种不同的视角。
第一个视角考察供应链如何根据基本产出指标来提高市场竞争力。指标包括总到岸成本、完美订单和可预测性以及资产效率。
第二个视角是供应链与业务其他部分的整合程度。企业通常可以在组织接缝的错配和错位中找到大量潜在价值来源。