第一阶段。准备
首先，需要选定竞争标杆的对象。有必要研究所选对象对于企业完成其任务和主要职能有多重要、多相关。在这个过程中，我们会找出最困难的阶段，寻找瓶颈和最有趣的领域。
第二阶段，建立阈值来确定成功率。随后，在考虑所选对象时，将考虑使用财务单位的活动的一些最重要的方面。这些方面可以是：成本、时间、质量水平等。
为了使分析结果更加准确和全面，有必要使用额外的信息来源，例如：展览会、研讨会、报告、商业计划、目标受众调查、供应商调查、交流流程、生产设施检查、参考信息、工商会、大众媒体、文学来源。
这个阶段你需要寻找组织进 沙特阿拉伯移动数据库 行比较分析。搜索不仅应在您的市场领域内进行。通过研究其他行业的公司，您可以了解最适合您的最具决定性和创新性的工作方式。如果您不是所选公司的竞争对手，那么它为您提供分析和比较所需数据的可能性就更高。
第二阶段。分析
根据上一阶段选定的企业运营价值观和因素，识别效率最低的流程、服务、商品和技术，并找出其效率低下的原因。
选择能够提高业务流程和技术效率的领域。这里你就需要搞清楚与你竞争的企业的优势所在。
第三阶段。执行
此阶段涉及定义计划变更的目标并制定实施策略。
详细讨论了预期结果。同时，要认识到变革的必要性，并考虑到新标准的要求和正在引入的活动形式，为企业的工作设立具体的目标。
制定详细的行动计划，计算重组成本，确定负责实施创新的员工，制定变更时间表，并对计划改进的结果进行预测。
所有制定的变更均按照制定的计划和时间表实际实施。
在项目实施过程中，必须监控所有转变，以便评估创新的有效性。此外，还要检查工作是否严格按照计划进行，是否满足规定的期限。
第四阶段。重复
高效的市场方法和流程的开发非常密集，它们不断变化并迅速从创新状态转变为标准类别。在这方面，建议在第四阶段纳入持续改进企业活动的过程。通过详细记录基准研究的经验，可以简化该领域的工作。
已开展标杆管理的企业：全球实践范例
这些公司包括：
福特的竞争标杆
在实行标杆管理之前，福特公司产品的设计参数和功能特性明显不如其竞争对手的同类产品。只有通过打造全新的、先进的乘用车系列，才有可能重新夺回失去的市场份额。他们押注金牛座。
为了使正在开发的模型比竞争对手的模型更好，必须进行基准测试。首先，我们确定了市场上机器对客户最有吸引力的特性。随后，根据每个特性确定了所研究类别中最好的汽车。金牛座必须要达到他们的水平，甚至超越他们。
研究范围很广泛。对来自世界各国制造商的汽车进行了研究。虽然它们并不与福特金牛座直接竞争，但由于具备某些特性，对消费者具有吸引力。基于 400 个设计参数分析了 50 多个模型。
该公司为实施新车开发DMADV（定义-测量-分析-设计-验证）循环奠定了基础。
结果，福特汽车被评为年度汽车，并夺得销量第一。
后来，金牛座的变速器被发现存在设计缺陷，该车的声誉受到极大损害。该模型经过多次修改，与原始概念的偏差越来越大。在1990年代后期。金牛座销量由40万辆跌落至6万辆，该车型最后一批汽车于2006年8月上市。金牛座的故事告诉福特，竞争性标杆管理需要多次进行。