许多产品种类繁多的制造公司已经认识到，“卓越运营是一个持续的过程，公司努力创造更好的业绩。它具有内在的协作性质，通常需要组织所有部门的参与。”
显然，S&OP 必须是任何总体卓越运营战略不可或缺的组成部分，但从历史上看，这一流程一直是平衡和同步产品的预期需求与交付产品的能力的过程。要成为卓越运营的有效组成部分，S&OP 流程必须能够评估受约束和不受约束的规划方案及其对企业的财务影响，以便所有利益相关者能够达成共识。
这一事实并没有被忽视，因为许多领先的咨询公司和软件公司已经引入了支持集成业务 厄瓜多尔电邮清单 规划 (IBP) 的流程和应用程序，这是一种整体方法，可以实现对整个组织的有效决策和控制，并使销售和运营目标与财务和股东目标更加一致。IBP 是 S&OP 成熟过程中的一大进步，根据 Aberdeen Research Study，部署集成 S&OP 计划的企业的表现始终优于那些 S&OP 方法更具战术性、集成性较差的公司。
但问题就在这里——要想有效，S&OP 流程必须以重要的财务指标为指导，而指标并不是千篇一律的。如今，几乎每家公司都使用单位利润来指导决策，但对于产品种类繁多的制造公司的管理团队来说，使用单位利润来指导决策将导致错失大幅提高现金贡献的机会。
产品种类繁多的制造公司的管理团队需要从资产回报率的角度了解 SKU 和客户盈利能力。为什么这很重要？作为利润指标，单位利润率代表材料成本或材料库存的回报，这对于主要投资于库存的零售企业来说可能很有意义。
但对于主要投资于生产设备的工业制造商来说，单位利润并不反映生产产品所投资资产的回报。当管理团队掌握了每小时机器运行时间的现金贡献指标（又称“利润速度”）时，他们就可以在 SKU 或客户层面准确衡量资产的效率，并优化客户、产品和资产的组合，从而显著提高现金贡献。
如今，当制造管理团队依靠标准单位利润排名来制定客户优先级、产品组合、市场焦点、定价策略、新产能投资等政策时，这些政策本质上存在偏差，实际上会降低企业每小时利润的总体流动率。较低的每小时平均利润会导致每季度和每年的利润降低，投资者的回报也会降低。上表提供了这种偏差的一个例子，其中产品 B 的利润率较高，为 300 美元，但事实上，产品 A 每小时产生的现金更多（1,600 美元），并且是对现有资产的更有利可图的利用。