无论他们从事哪个职能领域。那么，公司可以做些什么来创造这种有利于融合的文化呢？或者，公司可以做些什么来将不利于融合的文化转变为可以蓬勃发展的文化？我看到了两种解决这些问题的方法，这两种方法都必须解决：自上而下和自下而上。
自上而下的文化变革
随着年龄的增长，我越来越相信领导力的重要性。人们从组织中上级那里收到的信号确实会影响他们的行为和态度。这意味着企业领导者必须发出非常明确、一致的信号，即整合是企业的当务之急，每个人都必须这样做。至关重要的是，所有企业领导者——首席执行官、首席营销官、首席销售官、首席供应官和首席财务官——都必须尽可能地传达出整合行为是企业所期望的，更重要的是，他们必须尽一切可能传达这种信息。
他们采取的行动比他们说的话更重要。他们必须愿意投入资源来获得正确的工具和人员来支持整合业务流程。他们必须愿意关注现有的衡量和激励系统，并确保整合行为确实得到奖励。他们必须以身作则——他们必须定期参加和参与 S&OP 会议，并表现出愿意有时牺牲自己的职能目标以实现共同目标。
自下而上的文化变革
即使有最忠诚的高层领导加入整合行列，但如果没有一线员工的投入，整合也不 哥伦比亚电子邮件列表 会奏效。整合不会仅仅因为 CEO 想要它发生就发生！那么，我们可以做些什么来推动实际从事这项工作的人采取这些整合行为呢？有两件事推动了自下而上的文化：激励和衡量策略，以及教育和培训。
正如我的朋友汤姆·门泽尔曾经说过的，“有衡量才有奖励，有奖励才有完成”。因此，假设您希望销售团队成员真正投入足够的时间和精力帮助需求规划人员更好地进行预测。如果您希望他们帮助进行预测，但您没有衡量他们的贡献，也没有在他们的薪酬结构或绩效计划中承认他们的贡献，那么他们花很少的时间完成这项任务，甚至更糟的是，他们故意提供错误的信息以推进不同的议程，这并不奇怪。人们倾向于做那些他们被衡量和奖励的事情。因此，通过仔细检查所有人的衡量和奖励方式，可以发起和加强自下而上的文化变革。高级领导者需要仔细研究推动个人决策的因素，他们必须优先寻找衡量和奖励综合行动的方法。
我看到自下而上的文化变革发生的第二种方式是通过教育和培训。对推动组织变革最有影响力的培训是让来自多个职能部门的人一起坐在教室里几天，了解其他职能部门的人所做的事情。我观察到的一些最有用的课堂体验是销售、营销、物流、采购、运营、财务和需求计划部门的人员都在同一个培训班上。我们经常进行模拟——将销售人员分配到物流岗位，将采购人员分配到营销岗位，或将财务人员分配到销售岗位。当人们真正体验到他们的非整合行为对公司产生的影响时，看到灯泡亮了真是令人惊讶。